Hoewel je best mag verwachten dat professionele crisisteams op basis van hun kennis en ervaring kritisch kunnen denken en juiste keuzes maken, zijn er hulpmiddelen nodig voor het omgaan met informatie als basis voor besluitvorming. Zo zijn er verschillende procesmodellen (of afkortingen) die de (groeps)besluitvorming ondersteunen. Wat zijn die verschillen en maakt dat wat uit? Belangrijker is hoe het team hier gezamenlijk keuzes in maakt en hoe zij hiermee werken.
Laat je inspireren, maar bepaal het als team vooral zelf.
Modellen voor besluitvorming
Er is natuurlijk als eerste het veelgebruikte BOB-model, al zie ik de laatste tijd wel eens een kritische noot of een beter alternatief voorbij komen. De reden daarvoor zal vast liggen in de mogelijke tekortkomingen. De meeste zijn varianten (PBOBA, IBOBBO, BOBOC) en voegen extra processtappen toe aan het BOB-model.
In de Engelstalige literatuur over besluitvorming zijn andere modellen te vinden. Zo zijn er bijvoorbeeld de OODA loop (Observe, Oriënt, Deside, Act) en FORDEC (Facts, Options, Risks/Benefits, Execute, Check).
Een Nederlands alternatief, op basis van promotieonderzoek, isFABCM (Groenendaal, 2015). FABCM zou fundamenteel anders zijn dan het BOB-model, want FABCM is meer gericht op de natuurlijke manier van keuzes maken. Besluitvorming voltrekt niet volledig rationeel maar meer op basis van intuïtie of ervaring, zoals first responders onder tijdsdruk en onvoorspelbaarheid ter plaatse het daadwerkelijk doen.
Modellen voor alleen de beeldvorming
Functionarissen binnen de crisisbeheersing krijgen ook modellen voor alleen de beeldvorming aangereikt. METHANE is een bekende en wordt vaak binnen de acute zorg gebruikt. De politie zet BLOOS en IRS in en bij Bevolkingszorg is TERSTOND een afkorting die in enkele regio's dienst doet. Hiermee bereiden zij hun eigen werkzaamheden en het teamoverleg voor.
Recent hebbenJohannink en Van HijumGOGME geïntroduceerd en lijkt een andere benadering. De basis wordt gelegd door de drie werkprocessen risico-intelligence, actie-intelligence en besturing. Samen leidt dat tot {GOGME}: Gebeurtenis, Oorzaak, Gevolg, Maatregel en Effect. {GOGME} is volgens Johannink en Van Hijum bruikbaar alseen basis voor het totaalbeeld.
Modellen verschillen en zijn ook hetzelfde
De variatie in het aanbod is best groot. Voor mij komen ze globaal op hetzelfde neer. Zeker als je het onderzoek van Robert Freed Bales uit 1950 bestudeert, dan isde herkomst van het BOB-modelte zien als een basaal en generiek groepsproces van oriëntatie, meningsvorming en besluiten nemen. De overeenkomsten zijn dan, gezien deze sociaal-psychologische beginselen, ook logisch.
Aan de andere kant inspireren de verschillende benaderingen mij wel. Het is leuk en leerzaam om die verschillende perspectieven naast elkaar te leggen. Verschillen zijn vanzelfsprekend. Organisaties kijken allemaal anders naar de situatie. Als mens, maar ook vanwege de taak.
Dus in die speurtocht naar handvatten om crisisprofessionals te ondersteunen in hun taak zie ik één rode draad. De modellen zijn een hulpmiddel en bieden stappen om de brei aan informatie gestandaardiseerd te ordenen. Dat lijkt mij een nuttig principe. Het lijkt ook op het gebruik van een checklist en dat is in de luchtvaart en de medische wereld al langer een standaard instrument om de veiligheid te vergroten.
Een standaard werkwijze voor het team, bedenkt het team zelf
Welk model of welke manier van werken kies je dan als team? Maakt dat wat uit? De werkwijze die het team heeft zal moeten passen bij de doelstelling en dat kan het team zelf het beste bepalen. Dat zal ook per organisatie of sector verschillen. Teams zijn altijd zelf verantwoordelijk voor de werkwijze die zij kiezen.
Voelen zij zich eigenaar en bepalen zij samen HOE ze samenwerken? Dan is het resultaat er ook naar. Dat is namelijk beter.Teamleden hebben dan dezelfde opvattingen over het model waarmee ze werken, over de manier hoe ze informatie met elkaar ordenen. Je zou kunnen zeggen dat de klokken van de teamleden dan gelijk staan.
De gekozen werkwijze bestaat dan uit een aantal expliciete processtappen. Hiermee kan het team de aandacht beter focussen. Dit stimuleert het gezamenlijk denken, de inbreng en creativiteit. Het verhoogt het gezamenlijke situationeel bewustzijn of sensemaking, één van desuccesfactorenvoor het functioneren van crisisteams.
Visualiseren van de besluitvorming
Hoewel de meeste crisisteams enigszins bewust werken met (een variant van) de BOB-cyclus, merk ik dat de omgang met informatie beter kan zodat het gezamenlijk situationeel bewustzijn kan toenemen. Wat ik voorstel is om de vergadering van het team volledig visueel te ondersteunen. Dat is niet nieuw zul je denken, het wordt ook wel 'loggen' of 'plotten' genoemd.
Dat klopt,in bijvoorbeeld een CoPI is dat doorgaans een goed gebruik. Echter, in veel teams is dat niet het geval of kan het stukken beter. Soms wordt er een flip-over gebruikt die rommelig wat beeldvorming of opgeschreven knelpunten bevat, en lijkt dan meer op een spontaan idee dan op een onderbouwde keuze.
Twee stappen lijken mij relevant, gericht op het proces en de inhoud:
- Bepaal als team de processtappen die je als gezamenlijke werkwijze hanteert. Kies een versie van de BOB waar het team zich goed in kan vinden.
- Bepaal als team wat decruciale thema's zijn die tijdens besluitvorming voor jullie een hoofdrol spelen. Bijvoorbeeld: weer, slachtofferbeeld, doelgroepen, partners of kwetsbare objecten.
Naar een gestandaardiseerd canvas voor crisisbesluitvorming
Vervolgens kunnen de gecombineerde processtappen en thema's op een groot whiteboard, stuk papier of oleaat voor een witte muur georganiseerd worden. Er ontstaan nu een aantal vakken om informatie in te plaatsen. Bij elk vak kun je themagerichte vragen bedenken die sturing geven aan de vergadering. Plaats het canvas op een voor ieder teamlid zichtbare plek.
Visualiseren van de vergadering heeft een positief effect. Onderzoek laat het volgende zienwanneer vergaderingen visueel in beeld worden gebracht:
- Teamleden communiceren doelgerichter
- Teamleden zijn meer betrokken
- Teamleden zien de verbanden beter
- Teamleden kunnen hoofd- en bijzaken beter scheiden
- Teamleden onthouden meer details
Laatste stap: delen van opbrengst met andere teams
Ook het canvas-idee is natuurlijk niet nieuw. Het Business Model Canvas van Alex Osterwalder ondersteunt reeds vele bedrijven in hun strategie en inderdaad, door het slim ordenen van informatie, op basis van themagerichte vragen.
Het canvas is een werkblad, om snel gezamenlijke aantekeningen op te maken die de situatie inzichtelijk maken en welke besluiten nodig zijn. De informatie op het canvasmoet vervolgens terug de organisatie in. Via de teamleden maar het biedt ook een uitstekende basis voor een digitale sitrap, actiepuntenlijst of natuurlijk het LCMS.
Besluitvorming tijdens crises is ingewikkeld. Hulpmiddelen zijn welkom maar er is geen on-size-fits-all oplossing. Dus: laat je inspireren, maar bepaal het als team vooral zelf.
